GÖLDOSK
Göller Bölgesi Doğa Sporları Kulübü
0 850 441 32 00
 
-                                          -İŞTİRAKÇİ PROJELERİMİZ-                                         -

               

FİKRET YURTASLAN

FİKRET YURTASLAN
fyurtaslan@gmail.com
Yönetim Stratejisi
03/02/2019

Her grubun içinde bulunduğu kaynaklara göre ayrı yönetim stratejileri olmalıdır. Bir şirketin yönetim yapısı ile bir STK’nın yönetim yapısı özünde aynı kalmakla birlikte farklılıklar göstermektedir.

Örneğin kamudaki yönetim yapısı ile şirketlerdeki yönetim yapılarında ciddi farklılar vardır. Kamuda, mevcut birimde doğru teknikler üzerine sistemler kurulmuş ve kurulan sistemler doğru uygulanıyorsa, yönetim çok kolaydır. Ancak kurulmuş sistem üzerinde mevcut birime uymayan yöntemler varsa yöneticinin işi oldukça zordur çünkü yapıyı değiştirme, yapı üzerinde yenilik veya değişiklik yapma yetkisi kendisinde olmadığı için, yapıya ayak uydurmaya çalışmaktan başka çaresi yoktur. Bu durum sistemin doğru çalışmamasına ve iş adaletinin sağlanamamasına sebep olur ki, bu da çalışanların memnuniyetsizliğine sebep olur. Memnuniyetsiz bir çalışan yöneticileri her daim sorun yumağı gibi bekler. Sorunları çözümlenmeyen bir çalışan, üretken olamaz. Artık bu çalışanın üretiminden verim alınamaz ve ürettiklerinde kaliteden bahsedilemez. Sorunları çözümlenmeyen çalışan her konuda kendini haklı bulacak bir gerekçe üretir ve kendini haklı bulur. Bununla birlikte, Kamudaki yönetici kalitesi oldukça yüksektir. Çünkü eğitim gereklilikleri oldukça yüksektir. Ayrıca ücret ve diğer kaynaklar açıcından oldukça zengin kaynaklara sahiptir. Zengin kaynakların yansıması ve eğitim kalitesinin yüksekliği işi biraz kolay kılar. Yöneticinin elinin güçlü olduğu yönler oldukça fazladır. Kamuda yöneticinin en güçlü olduğu yönü, yapılacak işlerin/sunulacak hizmetin kurallarla, kanunlarla yönetmeliklerle belirlenmiş olmasıdır. Yönetici kendisinden beklenen hizmete yönelik kuralları doğru uygularsa işi oldukça kolaydır. Ancak, işin içine siyaset karışmışsa ve doğru yere doğru yönetici atanamamışsa bunun olumsuz etkileri saymakla bitirilemez.

Özel sektörde durum daha farklıdır. Yöneticilere sunulan imkanlar sektör bazlı değiştiği için her sektörde, durumu kendi içinde ele almak gerekir. Özel sektörde yönetici olmak kamuya göre daha zordur. Yönetici sürekli dinamik kalmak ve kendisini yenilemek zorundadır. Alternatifleri oldukça fazladır. Özel sektörde yöneticilik bisiklete binmek gibidir. Durduğunuz anda düşersiniz. Düşmemek için sürekli hareket halinde olmak, sürekli yenilikleri-piyasa koşullarını takip etmek, günün şartlarına ayak uydurmak zorundadır. Özel sektördeki yöneticinin en büyük sorunu, kurumsal yapıya ayak uyduramamış patronla çalışmaktır. Patron odaklı çalışmanın zorlukları vardır. Yöneticinin geleceği patronun iki dudağı arasındadır. Burada kurallar genelde patron tarafından konur veya dikte ettirilir. Yöneticinin patronunu memnun etme odaklı çalışması, yönetim stratejilerinde hata yapması ihtimalini barındırır.. Sistemsel yöntemleri uygulamak çoğu zaman kurumsal kültüre ayak uyduramamış iş sahiplerinin hoşuna gitmez. Hele ki, işin içine aile bireyleri de dahil olmuşsa, daha zor durumlarla karşılaşılacağı anlamına gelir. Özel sektör yöneticisinin eli kısmen güçlüdür. Kadrosunu genelde seçme lüksüne sahiptir. İşini beğenmediği çalışandan vazgeçme şansı vardır. İşine son verme riskini gören çalışan kendisini sürekli dinamik tutmak zorundadır. Dinamik bir çalışanın verimi ve iş kalitesi yüksektir. Kıt kaynaklarla daha çok verim elde etmek demektir. Yöneticinin bağlı olduğu iş sahibi birkaç aile bireyinden oluşmuşsa, bu iş ortamında çalışmak nerede ise imkansız hale gelebilir. Yıllarca öğrendiğiniz doğrularınızı, bilimsel yöntemleri tamamen çöpe atmak zorunda kalabilirsiniz. Yöneticinin seçme şansına bağlı olarak durumu değişebilir. İmkanları genişse ve seçme şansı varsa sorun yoktur, iş akdini feshedip tercih değiştirebilir. Şayet bölgesel iş kaynakları yetersiz ve alternatifleri azsa ve katlanmak zorunda ise işte o zaman durum çekilmez bir hal alır. Bilimsel tekniklerin, yönetim stratejilerin pek önemi kalmamıştır artık, yeni yöntemler yeni stratejiler üretmek zorundadır. Nabza göre şerbet verme dönemi başlamışsa, idealist yöneticinin yerini verimsiz, başarısız bir yönetici alır ki bu da çarpan etkisi ile bütün çalışanlara kadar sirayet eder.

STK’larda durum daha zordur. Ekonomik açıdan kıt kaynaklara sahip olunan STK’da, işin içinde maddi kazanç olmadığından, yönetici kalitesini belirleme ihtimali de bulunmadığından, mevcut kaynaklardan en iyisini bulmak ve ondan optimum verim elde etmek zorundasınızdır. Her ne kadar yöneticiler seçimle gelse de kıt kaynaklar nedeni ile doğru enstrümanları bir araya getirmek oldukça güçtür. Maddi kazanç olmadığı için gönüllülük temelli bir çalışma esastır. Gönül de kuş misalidir. En ufak bir hava değişimde, küçücük bir memnuniyetsizlikte uçuverir. İşe uygun yönetici bulmak oldukça güçtür. Sosyal işleri yürüten gönüllü yöneticiler nazlı olur. Genel olarak ununu elemiş kalburunu asmış kişilerden oluşur. Bu kişiler de yıllarca zaten çalışmış, yorulmuş olduğundan, sivil toplum kuruluşlarına hayatlarına başka bir renk katmak ve dingin bir yaşam sürmek için dahil olurlar. Var oluş sebepleri genelde huzur ve sükûnet arayışıdır. Bu yaklaşımı sergileyen bireylerden oluşan yönetim kadrosunu idare etmek zordur. Verim elde etmek oldukça güçtür. Bilimsel yöntemler genelde işlemez. STK’da verim, kişinin yetenek ve arzusu doğrultusundadır. Minik bir kuş gibidir gönüllü, sıkarsan ölüverir, salarsan uçuverir. Çok sesli bir koro gibidir STK yönetim kadrosu. Her biri ayrı bir yetenek olmakla birlikte iyi yönetemezsen gürültü çıkar, kulağı tırmalar. Doğru yönetebilirsen çok güzel bir ses çıkar, ruhu okşar. Ancak STK’larda takım elemanlarının sürekli değişmesi ve buna benzer diğer etkenlerden kaynaklı, uzun soluklu güzel müzikler üretilemez. STK’larda ekip başı olmak hepsinden zordur. Kıt kaynaklarla, gönüllerde kalarak orkestra şefliği yapmak zor bir iştir. Geleceğin öngörülmesi veya plânlanması için temel amaçlarının tespiti ve bu amaçları gerçekleştirmek için faaliyetleri sürdürmek, söz konusu sahalara uygun ekip elemanlarını dahil etmek yorucudur. Orkestrayı doğru yönetemezseniz, orkestra bileşenleri çok çabuk ayrışır ve kopar. Sazcı kendi başına çalmak için köşesine çekilmek ister, kemancı kendi çalıp kendi söylemek ister, derken bir bakmışsınız orkestradan güçlü ve güzel bir ses çıkması gerekirken gürültü çıkmaya başlamış. STK’larda sık sık aksiyon almak ve strateji geliştirmek zorundasınızdır.

Henry Ford “Lider olmak için rol üstlenmenize gerek yoktur” demiştir. Bunu doğru anlayıp uygulamak lazım. Yazımızı Ulu Önder Atatürk’ün bir sözü ile bitirelim. “Lider dediğin önde yürüyen değil, yol gösteren olmalıdır.”

Sağlıcakla kalın..

Fikret YURTASLAN



Paylaş | | Yorum Yaz
154 kez okundu. Yazarlar

Yorumlar

Henüz yorum yapılmamış. İlk yorumu yapmak için tıklayın

Yazarın diğer yazıları

ARGO VE KÜFÜRE HAYIR - 17/12/2018
Sesinizi yükseltmeyin, argümanınızı geliştirin.
ANLAMAK, ANLAŞILMAK VE ANLATABİLMEK - 03/12/2018
ANLATABİLMEK
ANI YAKALAMAK - 19/12/2017
ANI YAKALAMAK
AŞK BAŞKA BİR ŞEYDİR - 23/05/2017
Aşk üç harf, ancak bir yığın anlam ifade eden bir duygu yumağı. Aşkı tarif falan etmeyeceğim. Çünkü bilinen bir şeyi tarif etmek bana düşmez. Hele ki aşk kişiye göre farklı anlamlar ifade eder.
AlışSatış
Dolar5.31315.3343
Euro6.02766.0518
Anlık
Yarın
10° 0°
Ziyaret Bilgileri
Aktif Ziyaretçi1
Bugün Toplam68
Toplam Ziyaret215827